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ダンロップスポーツマーケティング木越社長が挑む「脱・団塊」のゼクシオ戦略

社長の記事 片山哲郎

住友ゴム工業の 100%出資子会社でゴルフ・テニス用品の販売を統括するダンロップスポーツマーケティング(DSM)。その社長に3月、木越浩文氏が就任した。

収束の気配が見えないコロナ禍に加え、米国三大メーカーの猛攻が止まらないなど、厳しい局面での舵取りを迫られる。

課題はゴルフボールのトップシェア奪還と、年末に発売予定の『ゼクシオ』の立て直し。団塊の世代に支えられた巨艦ブランドの再興策は、ゴルフ以外の業界にも参考になるはずだ。

まずは動画、その後本文をお読みください。(聞き手・GEW片山哲郎)

        

外ブラに負けて悔しいです

ジャパンゴルフフェアが終わりましたが、会場の様子を見るとメーカーの力関係がわかりますね。今回は外資メーカー優勢、国内メーカー劣勢の構図が顕著に表われた。どうですか?

「まあ、そうですね(苦笑)。キャロウェイとピンが豪華なブースで、国内大手の出展はウチとミズノさんぐらいでしたから。外資メーカーへの対抗意識はありますが、マーケットでの勢いの差は否めません。

実際に売り負けてるし、そこは認めざるを得ないと思っています。実際、悔しい思いをしてますから」

そのフェア会場で「社長の名刺」を配っていました。

「はい。就任は3月10日で、フェアの2日前だったんですよ。ウチは住友ゴムの100%子会社ですが、その株主総会で決定して、フェア会場で皆さんにご挨拶した。タイミング的にもよかったですね(笑)」

前職は専務だから、順序として木越さんの社長就任は既定路線だった?

「う~ん、2年前に専務になって『いつか(社長を)やるのかなあ』という気はしてましたが、なぜ自分が、というのは正直わかりませんね。

ゴルフ事業に長く携わってきたし、販売現場に近いところでやってきたので、そこを評価されたのでしょうか。

わたしのターニングポイントはふたつあって、ひとつは入社5年目に(販社の)ダンロップスポーツ九州に出向したことです。

それ以前の入社後4年間は、修業というか、ブランド推進部に配属されて『ローラン・ギャロス』や『ラコステ』『レノマ』といったライセンス商品の仕事をしてたんです」

当時はバブルの余韻が色濃く残っていて、シマダ・ジュンコとかDCブランドをゴルフウエアに取り入れてました。全部で十数ブランドあったでしょう。

「そこまではありませんが、『ジュンコ・シマダ』や『ミッソーニ』もやっていて、ダンロップ系のブランドを含めると10個近くはありましたよね。

で、その後クラブ開発を経験してから、九州の販社という流れです」

『コスモグレード』の失敗

NEW BREED

九州の販社は何歳の頃ですか?

「25年前だから30歳のときです。九州は97年までいて、そこからブランドの仕事を始めるんですね。

当時は『ニューブリード』が苦戦中で、それを立て直す仕事でした。まあ、それも失敗するんですけど(笑)。それから『コスモグレード』に関わって、」

『コスモグレード』は青木功を起用した高級モデルで、実に短命でした。

「短命でしたねえ。当時は一生懸命やりましたが、やることなすこと失敗で(苦笑)。

ただ、『コスモグレード』が失敗して、それが反面教師で『ゼクシオ』につながった面もあるんですよ。

『ゼクシオ』の仕事はデビュー前年の99年に企画に加わって、2000年に立ち上げました。当時はブランド担当で、企画・マーケティングの仕事です。

それから2001年に販売企画部へ移りますが、当時は住友ゴムの中に販売企画部があって、全国10社ほどの販社と一緒に活動していたんです」

当時は「販社統合」の前ですね。BSも同じですが、あの頃は販社が全国に点在していて、地元の名士が地場資本で経営していた。

とにかく販社の社長は強烈な個性の持ち主が多くて、いろんな武勇伝を聞いてます。メーカーにとって当時の販社は「お客さん」でもあるわけだから、大変だったでしょう。

「まあ、そういった方々と商談をして、ビジネスをまとめる仕事ですね。たとえば中部の場合、販社の営業マンと一緒にアルペンさんに行って、商品説明をする。という仕事をずう~っと長くやりました」

その後、住友ゴムが販社を統合した。各社の権利を買い上げて一本化して、100%子会社にするわけですが、これがダンロップスポーツマーケティング(DSM)の原型になる。現在の業務内容は?

「販売企画と商品販売。それと店頭での販売促進です。

ただし我々は小売店と密接なので、住友ゴムがキャッチできないユーザーの声を拾って、企画開発につなげるというエッセンスも含まれるんです。

従業員は約340名で、ゴルフとテニス、関連部門を統括しています」

先日、親会社の住友ゴムが連結決算を発表して、スポーツ事業売上は17%減(約702億円)と散々だった。ここまで悪いのは珍しいですね。

「まあ、そうですねえ。去年は3~5月が一番ひどくて、コロナでビジネスがストップしましたから」

6月以降の商況はどうです?

「その時期になると、注文もそれなりに入って、7月ぐらいからリベンジ消費に入ります。

それで下期は昨対クリアの流れですが、まあ、頑張って取り戻しにかかったものの、ピンがとにかく強かったでしょ。

当社としては、市場の復活ほどには取り返せなくて、特に『ゼクシオ』のユーザーは高齢者率が高いじゃないですか。コロナ禍で一番戻りが遅い年代だから、それも影響したと思っています。

その中で一矢報いたのが『スリクソンZX』なんですよ。松山プロの使用が影響して、対予算比で約120%と健闘しています」

性能は絶対に負けてない!

さて、近年の外ブラ攻勢ですが、過去20年、威勢を誇った『ゼクシオ』もタジタジの状況です。要因をどう考えますか?

「そうですねえ。ひとつは情報が完全にグローバル化したこと。米ツアーの露出量が飛躍的に高まったことが大きいです。

あとはマーケティングの力ですね。商品を魅力的に見せるプレゼン能力の高さにおいて、ウチは完全に負けてますよ。このふたつが大きいでしょう」

作り方はどうですか?

「商品の性能は絶対に負けてません!」

というか、作り方の問題です。外ブラは慣性モーメントを大きくして、形状や構造、理論その他が先進的に映ります。

その一方、日本メーカーは総じて反発性能の追求と、パーシモン(柿材)時代の洋梨シェイプから脱却できない印象がある。

特に反発性能は、御社のインピーダンスマッチングが開祖ですね。あの特許は実に早くて強烈だった。

「あれはパーシモン時代のフェースインサートとボールの反発について、双方最適な周波数領域があるという特許です」

パーシモンの時代にボールとヘッドの反発に最適値があることを発見して、特許化した。

その先見性は見事だったし、チタンの時代が来てあの特許がますます生きてくる。USGAが反発性能を規制したのは、御社の特許潰しが狙いでしょう。

「そこは、わかりませんね」

わかりませんが、アメリカの大手メーカーがUSGAに働き掛けて、高反発を禁止にした。返す刀で(可変式の)カチャカチャをルール適合にして、一気に形勢逆転した。それでよろしいですか?

「よろしいですかと言われても、そこはわからない部分なので(苦笑)」

米メーカーにすれば、最適反発で飛ぶクラブを作ると御社の特許につかまってしまう。これは由々しき問題でしょう。

「まあ、いずれにせよ、反発係数を下げろとなったときはかなり大変でしたよね。規制は2008年からですが、その前に発売した『ゼクシオ』は(高反発と適合値内の)ダブルスタンダードでやりましたし。

でも、繰り返しになりますが、今度の『ZX』が外ブラより飛ばないなんてことは決してないです。

たしかに一時、外ブラが飛んでたこともありました。向こうは規制ギリギリでやる、ウチはある程度余裕を見て開発する。その差があったわけですが、今は同等以上でやれてますよ」

『ゼクシオ』で可変式をやる?

『ゼクシオ』はカチャカチャをやりませんね。やればいいのに。

「これまでの話をすればですよ、カチャカチャで購入者が迷うのを避けたかった面があるんです。

『ゼクシオ』の購入者はシニア世代が多いので、物を複雑にするよりも『あなたにはこれが最適です』と。

つまり、そのまま使える、わかりやすさが大事だと考えて、カチャカチャをやらなかったわけですよ」

十数年前、御社の幹部が「ゼクシオで不具合が出たら命取りになる」と言ってました。複雑なカチャカチャでリコールが出たら、業界最大のブランドだけにその影響はハンパじゃない。

「まあ、当時はそういう考えがあったかもしれませんが、今はまったく違います。

実際、『スリクソン』でもカチャカチャをやってますし、そこが問題でやらなかったわけではありません」

通常の『ゼクシオ』はノーマルで、それより若い世代向けの『ゼクシオX』でカチャカチャをやるとか。次のモデルでどうですか?

「・・・・・あくまでも私見ですが、可能性はあるでしょうね、今の話の流れからすると。

やってやれないことはないし、要はどこまで取りに行くかでしょう。そこが大きな判断基準です」

団塊の世代は2025年、後期高齢者に全部入る。「ゼクシオ世代」のゴルフリタイアは目前だから、その下の世代を『X』で取りに行く。という流れで、可変機能を否定する理由はありませんよね。

「ですからここまでの売り方は『ゼクシオは極力わかりやすく』が確実にあって、今後どうなるかは今後の課題です」

『ゼクシオX』のカチャカチャは否定しない。

「わたしは否定しません。ほかの社員がどう思ってるかは知りませんし、本社の神戸がどう考えてるのかわかりませんが。

神戸には寝る間も惜しんでクラブ開発を考えるメンバーが山のようにいますので、彼らは彼らの論理をもっている。

そこと販売現場に近い我々の意見を戦わせるのがウチの流儀で、先ほどの話、高反発とのダブルスタンダードを決めたときも毎晩深夜まで激論しましたから」

次の『ゼクシオ』もギリギリまで議論するわけですね。

「当然そうです」

米国3社は手ごわいです

『ゼクシオ』の話はひとまず横に置くとして、外ブラ優勢の要因に「専業メーカー」の強みはありませんか。

日本の大手メーカーは御社を含めて大企業の事業部か子会社です。向こうはゴルフでしか生きられない。そのあたりの厳しさが違う。

「・・・・・・・・・・・うん、あるでしょうね」

寄らば大樹で甘えてる?

「甘えてるんじゃない。ゴルフに特化して思い切った判断ができないんです。その悔しさはありますよ、けっこう」

具体的には?

「・・・具体的には言えませんけどね。ただ、どこまで投資できるのか、できないのか。思い切った投資判断において、専業メーカーとは違うんでしょう」

キャロウェイはトップゴルフを買収した。これにはトップトレーサーも付いてきます。

「凄いですよね」

好業績のテーラーメイドは売りに出された。売価は2000億円超。どこが買うにせよ、企業価値を高めるために再投資するはずです。

特にファンド系が買ったら、徹底的に再強化するでしょう。

「でしょうね」

ピンは非上場会社で資金も潤沢だから、外野のステイクホルダー、つまり株主の雑音に左右されない。我が道をゆく強さがある。

「ですよね」

手ごわいですか、そのあたり。

「手ごわいです。それぞれ、間違いなく手ごわいです」

トップシェア奪還の狙い

アスリートが『ゼクシオ エックス』に興味を示し始めた

手ごわい外ブラにどうやって対抗するんですか?

「まずはシェアを高めることです」

んー、シェア主義ですか? シェア主義には、物量で支配して他社をブロックする、そんな前時代的なイメージがあるんですが。

「いえ、わたしが言ってるのは単にシェアの話ではなく、社員のプライド、モチベーションの話なんですよ。

実は専門会社を使った社内の意識調査をしましてね、ウチの強みは業界内での知名度や、高いシェアに対するプライドが結束のエネルギーになっている。

この部分が突出して高いんですよ。なので、まずはこの部分を再強化したいんだ、と。

一方の弱みは会社が『重い』こと、つまり動きが遅い、スピーディな判断が必要という課題が上がっています」

なるほど、企業は生モノだから、社員の熱量が不可欠になる。社員を鼓舞するにはシェアがわかりやすい。

「そうなんです」

営業部隊は日々、最前線で戦ってるから、後方支援が遅いと苛立つでしょうね。

「そこで、自由闊達な議論ができる社風が必要になります。たとえばオフサイトミーティングですが、会社全体を30ほどのチームに分けて、年齢層を幅広く、部署も横断的にして、ウチの役員がそれぞれ入る。

言いたいことを言って課題を取り出し、アクションプランにつなげるという流れです。

その一環として役職名で呼ぶことをやめたんですよ。『木越社長』より『木越さん』のほうが人間関係が近くなるじゃないですか(笑)」

トップの思想も大事でしょうね。ゴルフみたいに競合が激しく、ちょっとしたことで勢力図が変わる市場では企業の思想性が力になりますから。

「ホントですよね、まったく同感です」

ぼくは今年「利他と寛容」を自分の標語にしたんですがね。

「いいですねえ。わたしは今年の元旦に『言行一致』『高い志』『仁の心』を掲げました」

その言葉でV字回復を目指す。

「はい、V字回復を目指します」

V字回復の要点は何ですか?

「まずはボールのトップシェア復活ですよ。去年はトップから落ちたから首位奪還が至上命題で、これにより社員のプライドを回復させて、熱量を高めること。

もうひとつは『ゼクシオ』で、このふたつが最大のテーマになります。

ボールのシェアはシャワー効果が大事なので、『スリクソン』のブランドをより高い位置に上げながら『Zスター』を何がなんでも成功させること。

松山プロの活躍がひとつの要件ですが、話題性の面で仕込んだのが『ダイヤモンド』なんですよ。

『スリクソン』は『XV』と『Zスター』があって、その中間的な位置に限定販売の『ダイヤモンド』を投入しました。

これは海外のトップ選手が満足する、ロングアイアンでも止められる性能に特化したもので、国内でも話題作りをやりました」

いくらですか?

「ダース6300円です」

全体的なボールのマッピングは?

「ウチはきれいに4分類していて、頂点はトップ選手用のフラッグシップ(スリクソン)。

次に『ゼクシオ』に代表されるディスタンス系。この下に中価格帯と低価格帯という布陣です」

トップシェア奪還は、数量と金額どちらですか。

「両方取るのがベストですが、どちらかを優先となれば金額で取りたいですね」

トップシェアの目安は?

「3割です。小売市場では25~26%でトップになれますが、出荷ベースも見れば3割かなと」

『ゼクシオX』の2025作戦

さて、もうひとつの課題になる『ゼクシオ』ですが、こちらの戦略はどうですか?

「はい。現行モデルは今年2年目になりますが、『ゼクシオ』の良さは価格を含めて安心できるブランドです。

年内は次作の準備に入るので、そこを含めた骨太の戦略を打ち立てること。かつシェアも少し高めたい、と」

先ほどカチャカチャの件で尋ねましたが、別の角度から深掘りします。現行の11代目は『X』とダブルでやりましたが、あれは失敗?

「いや、失敗ではないですよッ(苦笑)。『ゼクシオ』は以前も2タイプありましたが、今回はより明確に分けたことで数%出荷量が増えました。

そもそも急に『X』にシフトできるとは考えてなくて、使用者の年齢構成を考えながら見てるんですね。

既に5年先、10年先の見通しを立てていて、ある時期に(Xと通常モデルが)入れ替わるだろうと。そこに向けての初年度が今のモデルなので、計画としては想定とニアリーな数字です」

「ある時期」は、団塊の世代が後期高齢者に突入する2025年ですか?

「そのあたりが入れ替わるタイミングだと見ています」

そこで大事なのが演出力です。先ほど「外ブラの演出力は凄い」と話されましたが、たとえば『ゼクシオX』を松山が使ったら凄いインパクトがありましたよね。

「そうでしょうが、その可能性はほとんどないですよね(苦笑)」

要するに、思いっきりやれるのか、という話です。

今の『X』は『ゼクシオ』としては新しい演出、つまり新しいゴルフライフ、新しいゴルフファッションを演出したけど、あくまで「ゼクシオとしては」という注釈がつく。

まあ、肝心なタイミングでコロナが来てしまった不運はありますが、『X』の演出にそれほど強いインパクトは感じなかったんですね。

「まあ、ご批判は真摯に受け止めます(苦笑)」

2025年対策としての『X』をどう伝えたいわけですか?

「あのぉ、いま言われた新しいスタイルがゴルファーに伝わっているなと感じる反面、それだけじゃドライブが掛からないというのも正直なところなんですね、この1年半やった結果。

なので、もっと外ブラにガチンコでぶつけなきゃと思っているわけですよ」

オッ。『X』がキャロウェイやテーラーの対抗商品になるイメージですか。

「そうならなければと思っていて、微修正を掛ける予定です」

大修整じゃなくて、微修正。

「大修整すると『スリクソン』と被るじゃないですか。

なので中修正か小修整か微修正かわかりませんが、少なくともわたしは修正の必要を感じているので、社内で練り込んでいる最中なんです」

なるほど、もっとディテールをください。

「いやあ、いま話したのが限界です。本当にギリギリなんですよ(苦笑)。

それと通常の『ゼクシオ』も、安心と信頼を担保しながら新しい要素を入れる必要があって、11代目はそれをやり切れなかったかな、という反省はありますね」

リーディング企業の矜持がある

今から20年ほど前、初期の『ゼクシオ』は構えが大きかった。

「21世紀は美しく飛ばそう」とか「空へ」とか。大きく構えたキャッチコピーで、インパクト音とビジュアルを融合させながら壮大な世界観を演出した。

「ありがとうございます(笑)」

最近は、インパクトが薄い?

「・・・耳が痛いですねえ(苦笑)」

『ゼクシオ』はクルマの「いつかはクラウン」と同じ路線で、20年前に大企業の部長職だったビジネスマンと一緒に成長してきました。その成功で胡坐をかいた?

「とんでもないッ。そんな余裕なんかないですよ。先ほどの話、外ブラにはかなり攻め込まれていますから」

御社は業界のリーディングカンパニーだし、外ブラと四つ相撲をとれる唯一の国内メーカーだけに、頑張ってもらいたいですよね。

「ありがとうございます。やはり、リーディングカンパニーは特別な存在だと思うんですね。

市場では競争に勝つことが大事ですが、それだけじゃなく、市場全体を大きくして、マーケット自体が豊かになることも大事です。

ゴルフに関わるいろんな企業があるじゃないですか。そういったところにも貢献したいし、貢献できる企業になりたいんですよ」

そこがリーディングカンパニーの矜持ですね。トーナメントに投資するし、ゴルファー育成のスクールも大規模にやる。

比べて外資メーカーは市場育成への投資が少ないですね。利益のかなりを本国に持ち帰るから。

「そう、刈り取るだけです。だからウチは違うんだということが、我々のプライドの源泉なんですよ。

このプライドは過去もそうだし、これからも持ち続けたい。そのためには、とにかく元気が大事です。

社長就任の挨拶でも言いましたが、元気で明るい会社にしたいんです。右肩下がりの業界になって、社員の元気がなくなってますが、今回、思わぬコロナで市場復活したことを見ると、何かのきっかけで好転するわけじゃないですか。

もちろん感染症は不幸な出来事だし、一刻も早い撲滅が望まれますが、何かで成長感を実感できることが非常に大事で、その上でシェアですね。

シェアはお客様からの信頼の総和なので、まずはここを高めること。高めて社員の士気を上げることです」

「住友」との連携も、今後を考える上で重要でしょう。

「はい。ウチには住友の看板もありますからね、開発へのサポートだけじゃなく、タイヤからの紹介販売や著名人との関りなど、シャワー効果が期待できるんですよ。

それで思うのは、安倍前総理がトランプさんとのゴルフで『白いヘッド』を使ってましたが、やっぱり国産ブランドを使ってもらいたいですよね」

そこは御社のロビー活動でしょう。使わせなきゃ。

「ああ、それはそうです。まったくそうです(笑)」


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ライター紹介 ライター一覧

片山哲郎

片山哲郎

1962年8月3日生まれ、東京都出身。
「月刊ゴルフ用品界」(GEW)を発行する株式会社ゴルフ用品界社の代表取締役社長兼編集長として、ゴルフ用品産業及びゴルフ界全般の動向を取材、執筆。2014年4月から3期6年、日本ゴルフジャーナリスト協会会長(現顧問)

ほかに武蔵野美術大学特別講師(ゴルフビジネス論)、インタラクティービ(J:COM)番組審議会委員、大学ゴルフ授業研究会理事、ゴルフ市場活性化委員会マーケティング委員(各現任)

信条は「人の至福は健康で長生きすることであり、これに寄与できるゴルフは『善』である。善なるゴルフ産業が健全発展するために、建設的な批判精神をもち、正確、迅速、考察、提言を込めた記事を書く」――。

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