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  • 二木ゴルフ本社ビル売却で「3つの投資」

    片山哲郎
    1962年8月3日生れ。月刊誌GEW(ゴルフ・エコノミック・ワールド)を発行する(株)ゴルフ用品界社の代表取締役社長兼編集長。正確、迅速、考察、提言を込めた記事でゴルフ産業の多様化と発展目指す。
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    国内46店舗を運営する二木ゴルフは先頃、都内赤羽の本社ビルを売却。新オフィス(高島平)に移転して、9月1日より業務を開始した。これを受けて業界関係者は二木の台所事情を心配するが「売却は将来に向けた投資のためです」と、北條圭一取締役は涼しげに言う。 新型コロナウイルスやECの急伸で、リアル店舗の存在が問われる昨今、同社は何に投資するのか? 今夏までの商況と併せて北條氏に構想を尋ねる。

    8月の売上は昨対120%

    二木ゴルフ 北條圭一取締役
    コロナでゴルフ業界は激しくアップダウンしていますが、このところの商売はどうですか。 「それが、好調なんですよ(笑)。他の小売りも似たようなものだと思いますが、6月中旬から上向きになって、6月は昨対5%減。7月の売上は107%を少し超えて、8月は120%弱を記録しました。この月は31日間落ちることなく、トータルで高いテンションを保っています。 緊急事態宣言のあたりではどうなるかと思いましたが、予想を上回る回復ぶりですね」 業界は4、5月で大きく落ち込みましたが、その分を取り返した? 「それは無理ですよ。あの頃の落ち込みは異常だったし、取り返せるようなものではありません。まあ、『なかった』と思って諦めるしかないでしょうね(苦笑)」 で、6月以降の具体的な動きはどうですか。 「まず、6月はアパレルのクリアランスが引っ張りました。そして7月はピンの『410』がマークダウンに入ったことを含めてクラブは昨対110%です。 来店客数も戻ってきて、7月は102~103%、8月はさらに盛り返したという流れですね。牽引したのはご承知のようにテーラーメイド、キャロウェイ、ピンの外資3社ですが、7月に限ればマークダウン効果でピンの一人勝ちです。 4番手は『ゼクシオ』ですが、総じて国内メーカーは旗色が悪い。店内でしっかりフィッティングして購入するのも外資系に集中しています」 フィッティングは外資系? 「はい。きちんとフィッティングして購入するヘビーユーザーが、外資系に流れている感じがするんですよ」 そこはタイミングの問題もあるでしょう。外資系メーカーは春商戦、国内メーカーは秋商戦に新商品を投入する傾向があって、今春は『SIM』と『マーベリック』がコロナ前の市場を席巻した。その流れで現状、『ゼクシオ』が4番手というのも頷けます。 「というか、11代目の『ゼクシオ』に限って言えば、仕方ない面があるというか、大きなチャレンジをしたことでわかりにくかったと思うんです。2種類のヘッドを用意して若者需要の開拓を目指しましたが、広告表現がわからなくて、」 『ゼクシオ』はシニア向けブランドのイメージが強いから、若者需要を開拓するために『イレブン』では新しいゴルフシーンを広告で演出した。その広告表現が観念的すぎたのかな? 「という印象はありますね。それ以外の国内ブランドはマジェスティの『プレステジオ』が高額な分、売上に貢献しています」 なるほど。で、9月の予測はどうですか? 「前年同月比という意味では、去年の9月は『ゼクシオ テン』のマークダウンがあったので、これがかなり売れました。今年の9月はそこまでのインパクトはないでしょうし、一昨年の9月比でどれだけ上乗せできるかだと思っています。 前半戦をどうにかしのげれば、その後ピンやBSの新商品が出るので期待はできるでしょう」

    ゴルフ市場の回復要因

    旅行業や飲食はコロナで塗炭の苦しみを味わってますが、比べてゴルフはV字回復になっている。その原因をどう見ますか。 「これはわたしの直感ですが、ゴルファーにお金が余ったというか、ほかに使い道がないですよね。飲みに行けない、外食はダメだし家族旅行も世間の目があるから行きにくい。 例年、大型連休のゴルフショップは総じて苦戦するんですが、今年の連休は全部数字がいいんですよ。ゴルフは『3密』を回避できるし、自粛のストレスも発散できる。スルーでプレー環境も良くなった。これらを総合的に考えれば追い風にも頷けます」 その自粛期間、メーカーの営業活動はどうだったですか。国内メーカーは親会社が大企業ということもあって、総じて自粛を徹底した。営業活動が止まった印象もあります。 「あの時期に本気で動いたのはアクシネットとグローブライド、マジェスティです。わたし自身、メーカー営業の詳細は把握してなかったんですが、GEWの8月号で『メーカー総合力ランク』を掲載したじゃないですか。あれを見て担当者に確認したら『あのとおりです』と。 大手量販店の中にはメーカーの営業訪問を禁じたり、自粛を要請したところもありますが、ウチとしてはこの間ずう~っとメーカーの訪問を断ることなく、通常の商談をしています。 トラブルの報告はありませんし、その中で3社が本気だったということでしょう」

    赤羽の本社ビルを売却した

    ワンフロアになった高島平の新オフィス
    さて、肝心な話です。 「なんでしょう(笑)」 赤羽の本社ビル売却の件です。普通に考えれば、経営環境が厳しいのかな、という印象になる。どうですか? 「というか、9月1日に業務を始めた新オフィス(高島平)は94坪のワンフロアで、これに本部機能(営業・商品・管理部・経営企画室)が全部入ります。 ワンフロアは長年の夢だったし、自社ビルがあるなら金に換えて、前向きに使おうということですよ。世間がどう考えるか知りませんが(笑)」 売却額はいくらですか? 「それは言えませんが、赤羽の駅チカで地上6階(地下1階)ですからね、路線価を調べれば大体の見当はつくでしょう。まあ、個人的な思い出というか、わたしは昭和62年に店長に昇格したのですが、本社ビルができたのもその年です。 いずれにせよ売却して心機一転、前向きに事業を展開していく表れだと思ってください」 前向きに投資をするというのは何ですか? 「ひとつは『器』への投資です。当社のピークは61店舗で、現在は中古3店舗を含む46店舗ですが、大別すれば150坪型と300坪型になるんですね」 売場の規模は開店した時代にもよりますね。郊外店が台頭した80年代は、他社を含めて120坪型が多かった。それから徐々に試打席やパブリックスペースを広くして大型化していく。 「それで最近の傾向は、スクールを入れて売場スペースを縮小した『圧倒陳列』なんですよ。スクールは外部に委託して当社は家賃収入を得るわけですが、より重要なことは顧客の購買動向が変わっているんです。 この表現はちょっと語弊があるかもしれませんが、スクールに来たついでに商品を買う。つまりスクールが集客を担っていて、本業の買い物は『ついで』というか(苦笑)」 要するに主従が逆転した。 「はい。それで計測器の『ディテクト』を導入して、今後はフィッティング環境の充実を図ります。従来の計測器は他社品がメインでしたが、性能とコストを吟味してこれからは『ディテクト』を採用します。 本社ビルの売却で得た資金はそこへの投資と同時に、社員のレベルを高める教育にも投資します。社内外の資格制度や雇用環境の充実が目的で、当社の場合は正社員比率が高いんですね。それで同業他社に比べれば定着率も高いわけですが、」 定着率が高い半面、人件費も高くなる。二木社長は「ゴルフに携わる人間が報われる業界にしたい」と話していますが、正社員だと人件費が重くなる。それでも敢えて? 「そこのバランスは常に難しい課題ですが、社員を大事にすることは企業の発展に不可欠なので、ウチの基本的なポリシーです。 もうひとつ、3番目の投資はECですよ。3~4年前、これからECをガンガンやると社内的に宣言して、EC事業の売上はアメ横店を抜いて1位になりました。 広告戦略につきましても、6~7月にアプリ会員が10万人を突破しましたので、今後は様々な情報を発信します」 ただ、同業他社に比べると二木のECは控え目ですね。リアル店がECを本格化すると、ネット価格が店頭価格を下回るという自己矛盾に陥るし、各社ともそこで悩んでいる。二木の場合は比較的、そのギャップが小さい印象があって、逆に言えばECへの本気度が弱いと映る。 「まあ、店売りのイメージを壊さない程度にやってきたので、顧客からのクレームもありません。当社は顧客年齢が比較的高いので、紙のDMを持って来店するひとも多いですし、『ネット接客』についてもメールでのやり取りが中心だから、改善の余地はあるんです」 まとめれば「器」「社員」「EC」が投資の重点項目になる。 「そうですね。特に社員教育は重要で、販売は売ったあとが大事じゃないですか。ここを再強化することで、ビフォー・アフターの連続性を充実させたいんです。3つの強化項目に投資して、二木ゴルフを盤石にしていきますよ」
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