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アルペンはこのたび、下記の通り人事異動を発表した。 ●取締役の異動(2022年1月21日付) ・取締役副社長 村瀬　一夫 ●執行役員の異動 ・常務執行役員 商品本部長 ブランド統括本部長 中村　裕哉 ・常務執行役員 商品本部副本部長 ブランド統括本部副本部長 岡本眞一郎 ●部長の異動 ・ライフスタイル商品部長 白川　有希 ・スポーツ商品部長 小川　智也

スポーツ用品大手のアルペンは12日、代表取締役会長で同社創業者の水野泰三が同日付で辞任したことを発表した。 後任はまだ決まっておらず、当面は空白とのこと。

アルペンはこの度、下記の通り組織変更と人事異動を実施した。 （2021年1月21日付） 《組織変更》 マーチャンダイジングの強化および業務の効率化を目的として、商品本部内に商品戦略部を 新設する。 《人事異動》 ・商品戦略部長　　　 横山　誠也

アルペンはこの度、下記の通り人事異動の実施を発表した。 人事異動（2020年11月21日付） 《執行役員の異動》 ・専務執行役員 店舗開発本部長 戦略企画本部長 マーケティング本部長 (旧：常務執行役員 店舗開発本部長 戦略企画本部長 マーケティング本部長) 二十軒　翔 ・執行役員 商品本部副本部長 (旧：執行役員 商品本部副本部長兼ゴルフ商品部長) 岡本眞一郎 《部長の異動》 ・ゴルフ商品部長 坪井勧之介

アルペンはこのたび、下記の通りの組織変更及び人事異動を発表した。 ◆組織変更 PB統括本部を新設し、その下にアパレル事業部、シューズ事業部、スポーツ・ゴルフギア事業部、バッグ・アクセサリー事業部、及びBtoB事業部を新設する。 ◆人事異動(2020年7月1日付) 《取締役の異動》 ・取締役副社長兼PB統括本部長兼執行役員 村瀬　一夫 《執行役員の異動》 ・執行役員兼商品本部長兼スポーツライフスタイル商品部長兼PB統括本部副本部長兼アパレル事業部長 中村　裕哉 《部長の異動》 ・シューズ事業部長 河合　茂博 ・スポーツ・ゴルフギア事業部長 寺島　保之 ・バッグ・アクセサリー事業部長 森田　秀彦 ・BtoB事業部長 本塩　武司 ・アパレル事業部 部長 原　　邦之 (2020年5月21日付) ・店舗サポート部長兼人材戦略室長 秋山　朋大

スポーツ小売最大手のアルペンはこのほど、4月の業績を発表した。これによると既存店ベースでの売上は前年同月比45・4％減、全店でも46・2％減とほぼ半減。同社によれば、 「新型コロナウイルスの感染拡大と緊急事態宣言による自粛の影響で、当初想定していた売上が大幅に減りました」 そのため、経費削減の一環として役員報酬を大幅に引き下げる。5月から9月までの5か月間、代表取締役は月額報酬の50％、常勤取締役は10％の減額を決めた。 政府は先頃、緊急事態宣言の延長を5月末までと発表したが、出口戦略が示されずに厭世観が漂っている。コロナ禍は「政治不況」の色も帯びはじめ、小売市場を直撃した。 首都圏を中心に26店舗を運営する有賀園ゴルフは、緊急事態宣言以降8店舗を休業したが、営業を続ける店舗の売上は平均35％減で4月を終えた。この業績について有賀史剛社長は判断に苦しむ様子でもある。 「悪いと言えば悪いし、さりとて健闘と言えなくもない。もっと悪化することを予想していたので、どちらかと言えば健闘でしょうか」 同社が休業した8店舗は百貨店やアウトレットのインショップが中心で、施設自体が休業したため営業の続行を断念。また、都心部の新橋、神保町店も出勤自粛により客足が見込めず、臨時休業に踏み切った。その反面、利益率は高まったという。 「利益の落ち込みは3割なので、利益率だけを見てみると7～8％改善しています。セールのDMや新聞広告を全面休止したことと、このような状況で来店客の値引き要求がなくなったこと。この2点が大きいです。会社としてもコロナを機に様々な工夫をしているので、今後の展開につなげたいですね」 <h2>3割減でも明るい広島</h2> 有賀社長が話す「工夫」の詳細は後述するが、広島県で4店舗を運営する広島ゴルフショップも4月の売上は3割減と苦戦した。しかし、山田一夫社長の声は意外に明るい。 「今は『コロナの雪』が積もっていますが、いずれ雪解けするでしょう。5月中は厳しいけど、6月に市場は動くと見ています。その後、新しいゴルフ界がはじまりますが、それは世情の動きと無縁ではありません」 どういったことか? 同氏が指摘するのは、コロナを経験したことで働き方が急速に変わり、ゴルフの位置づけも変わるということらしい。 「これまではひとつの会社に勤めて、一日8時間労働が当たり前でした。それがコロナを経験したことで、優秀な人間は時間に縛られず、複数の仕事を同時にこなすようになる。すると出会いも増えてきます。 ゴルフはビジネスの縁を取り持つのに最適だし、新しい仕事が次々に生まれる中で商機が広がる。従来の価値判断はお金でしたが、これからの価値観はヒトですよ。人の出会いがもっと大事になってくれば、ゴルフの価値も高まってくる。新しい時代の幕開けです」 同氏は6月以降、そのような視点で施策を考えていくという。詳細は明らかにしていないが、そもそも同社は顧客への提案や催事を積極的に開催し、大手専門チェーンが版図を拡大する中で県内4店舗の牙城を守ってきた。地元有力者とのパイプも太く、となれば「二世会」や異業種交流の拠点としてゴルフショップの新たな価値が創造できる。 「おたくもね、メディアだけやってる時代じゃないですよ。もっと挑戦しなければ」 と、本誌にエールまで送ってくれた。 <h2>売場は濃厚接触の恐怖と戦っている</h2> 前出の有賀社長もアフター・コロナの青写真を描いているが、その中身を一問一答で紹介しよう。 <strong>コロナを機に、どのような青写真を描いているのか?</strong> 「たしかに売上は厳しいけど、利益率は上がっています。直接的な要因は3月以降、DMや新聞への宣伝広告をゼロにしたことが大きくて、5月も予算を使わない予定です。政府は5月14日、出口戦略を発表しますが、それを見て6月以降のマーケットが動くことを期待しています。 ただ、期待するばかりではなく、同時に体質改善も進めています。新横浜店の販売員は常時13～14名体制でしたが、今は最大6名でまわしています。雇用調整助成金を使いながら出勤調整をしてますが、これによりいろんなことが見えてきた」 <strong>たとえば?</strong> 「これまで当たり前にやってきたことのムダですね。ぼく自身、今日は6店舗まわりましたが、現場を見る重要性はありつつも、移動や会議の在り方はもっと合理的に進められる。販売員の人数も、雇用を守るのが前提ですが、少数精鋭によるスキルアップや効率的なローテーション。1店舗に専従しない在り方も考えていく必要があります」 <strong>メーカーとの関係性も見直す必要がありますか。</strong> 「見直すというよりも、いろいろ思うことはありますよ。メーカーと小売りは運命共同体だと思ってますが、我々小売りは日々、コロナに怯えながら接客しています。その一方、メーカーはテレワークで在宅勤務じゃないですか」 <strong>メーカーは安全地帯にいると。</strong> 「ええ。運命共同体ということであれば、店頭に来て支援してもらいたいし、我々の厳しい日常をもっと理解してもらいたいとも思います。ただ、ヨネックスなど国内メーカー3社は、マスクを200枚ずつ送ってきました。それぞれ社員の人数分で、マスクが足りなかった時期だけに涙が出るほど嬉しかったです」 <strong>メーカーの支援という意味で、支払い面でのサポートはどうですか?</strong> 「それは個別の話し合いですが、支払いの猶予を2か月延ばしてくれたり、店頭在庫を半分返品で受けてくれるところもあり、その面では非常に感謝しています」 <strong>反転攻勢の時期はいつぐらいですか。</strong> 「現状、6月から積極的に打って出ようと思っています。4月は不測の事態として、タレントの石田純一さんがゴルフ場で罹患して来客が一気に減りましたが、今後は一人10万円の給付金もある。 当社の顧客は生活に困っている人が少ないので、声高に言うことじゃないかもしれませんが、給付金がゴルフ需要にまわる可能性もありますから、いろんな刺激策を考えます」 コロナ禍に沈んだ4月のゴルフ市場だが、この間、様々な善後策を考えている様子。前出の山田社長がこう話す。 「この数か月はジッと耐えてきましたよ。外に飲みに行くこともなくなった。でも、この間いろいろ考えました。逆に言えば、コロナ自粛の期間中に何も考えなかったところはダメでしょうね。 世の中は大きく変わります。むしろワクワクしています」

アルペンはこのたび、下記の通りの人事を決定した。 人事異動(2019年8月21日付け) ・人事部長　　　　　　 榎本 淳也(旧：ゴルフ５販売部長) ・ゴルフ５販売部長　　 伊集院 誠

アルペンはこのたび、下記の通りの組織変更及び人事異動を発表した。 ◆組織変更（2019年3月21日付） １．「ウェルネス商品部」「ライフスタイル商品部」を統合し、「スポーツライフスタイル商品部」を新設する。 ２．「ミフト事業部」を「販売部ミフト」へ改称する。 ３．「スポーツデポ・アルペンマーケティング部」を「スポーツマーケティング部」に改称する。 ４．「コーポレートブランディング室」を廃止し、「スポーツマーケティング部」に統合する。 ５．「デジタルコンテンツ部」を廃止し、「EC事業部」に統合する。 ６．「CS部」を廃止し、「総務部」に統合する。 ◆人事異動（2019年3月21日付） 《執行役員の異動》 ・執行役員 商品本部長兼スポーツライフスタイル商品部長 中村　裕哉 《部長級の異動》 ・販売部ミフト担当部長 鈴木　克治 ・スポーツマーケティング部長 原子　朋則 ・ゴルフ５マーケティング部長 佐藤　竹重

スポーツ量販最大手のアルペンは8月、今年6月で締めた前期決算を発表した。売上高は2276億円超(前期比3・5%増)で、ゴルフ事業が牽引した格好だ。 その要因を同社執行役員の岡本眞一郎ゴルフ商品部長は、外資系大手の独創的なクラブがヒットした結果と分析。同社はアルペン(59店舗)、ゴルフ5(207店舗)、スポーツデポ(149店舗=各前期末時点)を展開するが、ゴルフ5の売上構成比は久し振りに35%を超えたという。 外資系大手2社(キャロウェイ、テーラーメイド)の好調は、斬新な商品開発だけではないという。発売前の早い段階で小売側に情報を提供し、ショップの意見を生産計画に反映させる。一方の国内メーカーは、情報提供が遅いため売場として身動きが取りにくい。このあたりも影響したと考察する。 ただし、岡本部長は今後について危機感を募らせ、「改革の必要がある」と強調。課題は3つ。大型店舗の在り方の見直し、ECの販売構成比が3%と極端に低いこと、そしてレディスアパレルに代表されるソフトアイテムの強化である。 そのため、当期を売場改革の重要年度と位置づける。どのような手法で改革するのか。まずは動画で岡本部長が熱く語る。その後、ゴルフ5が抱える課題と解決策を詳述しよう。 <iframe width="788" height="433" src="https://www.youtube.com/embed/eOj7YV0TADQ?rel=0" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen></iframe> <h2>切り札はカスタム専門の「プレステージ」</h2> ゴルフ5は売場面積別に6タイプある。90坪(7店舗)、150坪(10店舗)、300坪(120店舗)、450坪(58店舗)の4タイプに加え、スポーツデポとアルペンの店内に100～300坪のインショップが10店舗。さらにカスタム専門店の「プレステージ」が2店舗だ。 特に注力するのが150坪規模の「プレステージ」で、一昨年10月に都内日本橋に1号店、今年6月に新宿店、年内を目処に広尾に3号店を開業する。カスタム重視のコンサルティングセールスへ舵を切り、適正利益を確保する狙いがある。 「あくまで物件ありきですが、購買力が高い100万都市へ半年に1店舗のペースで出すのが理想的です」(岡本部長) ゴルフ5全体の6割を「300坪店」が占めているが、 「我々が得意だった初心者向けの低価格品やクローズアウトが厳しくなっているんです。初心者が減って成熟ゴルファーの構成比が高まると、新たな付加価値が重要になる。300坪は22年ほど前の浦和店が皮切りなので、賞味期限切れといったら言い過ぎですが、事業モデルとしては弱くなっています。 300坪の売場を確保するには、必然的に郊外になる。果たして、初心者がクルマを運転してまで来るだろうか。すぐにどうこうの話ではありませんが、将来を見据えると転機かもしれません」 このような話は、同社に限ったものではない。首都圏を中心に22店舗を展開する有賀園ゴルフは9月、都内新橋に売場面積170坪と、通常に比べて小規模なショップを開業するが、これも従来の事業モデルを見直す動きといえる。 ゴルフ5が注力する都市型のカスタム専門店「プレステージ」は、コアゴルファーの満足度を高め、過剰な割引競争から抜け出すための方策だ。 <img src="https://www.gew.co.jp/wp-content/uploads/2018/09/180905_alpen7.jpg" alt="" width="788" height="525" class="alignnone size-full wp-image-48485" /> <h2>2830万ショットの試打履歴</h2> カスタム専門店をチェーン化するにはフィッターの存在が不可欠だが、その人材育成は一朝一夕にはいかず、多くの専門店が頭を悩ませる課題でもある。 その際、ゴルフ5は豊富なデータを蓄積している強みがあるようだ。店頭で日々、来店客が打つ試打データをまとめており、総数は2830万ショット。これを分析することでゴルファーの傾向値を探り、同時にフィッティング技術を高める「教材」にもなる。 「ショットデータからは様々なことがわかります。たとえばヘッドスピード(HS)分布です。一番厚いところ(ピーク)は41で、10年前もピークは同じでしたが、かつては41を中心に正規分布を描いていたのが、今は41を中心に、それより高い47とか50近い部分がえぐれているんですね。 年齢を重ねて体力が落ちて、魚影の濃い部分が下方に来ている。まさに『ゼクシオ』が年々軽くなっているのと同じです」 このようなデータをメーカーに提供する場合もあるというが、フィッターの育成にも活用できるはず。 <img src="https://www.gew.co.jp/wp-content/uploads/2018/09/180905_alpen4.jpg" alt="" width="788" height="525" class="alignnone size-full wp-image-48464" /> プレステージの最大の特徴は、店内の在庫構成にある。ヘッドとシャフトを別々に陳列して、顧客の特徴に合わせて組み立てる。 「パターとウエッジは完成品だし、『マジェスティ』や『GⅢ』などの金ぴかクラブもインバウンド客用に完成品を置いてますが、それ以外はすべてカスタム用の試打クラブです。本数は1店舗当たり2700～2800本になります。 その上で、当社のエース級を集めたフィッターが、ドライバーからウエッジまで2時間ベタ付きでフィッティングする総合診断が8000円(ウッド4000円、アイアン4000円、ウエッジ2000円)。診断後3ヶ月以内にプレステージで購入すると、フィッティング料を返金するという仕組みです」 ただし、問題はある。プレステージの有料フィッティングで「最適スペック」を教えてもらい、同じ仕様のクラブを他の激安店で購入するケースが起こり得ることだ。フィッティングは有料だが、それを上回る割引額で同じ商品を購入できれば、ゴルファーは他店に流れてしまう。この点についてはどうなのか? 「その問題を解決するためには、顧客満足を高めるしかありません。一人ひとりのフィッティング技術はもとより、お客様の立場になって、ゴルフの悩みやゴルフを通じた生き甲斐づくり、そことどれだけ真剣に向き合えるかです。 プレステージの本質的な挑戦は、値引き以外の価値を生み出すことに尽きますから、スタッフの質向上が生命線です」 このような考えに基づくショップ経営は、従来のコスト構造からの転換を迫られる。端的にいえば、人件費の上昇だ。ゴルフ5の人員は1店舗当たり7～8名が平均だが、プレステージは通常の売場面積(300坪)の半分程度の規模ながら10名体制で対応する。その内5名がクラフトマンだ。 脱価格競争で「付加価値販売」を実現しなければ、プレステージ構想そのものが崩れるだけに、岡本部長が「本質的な挑戦」と語るのも頷ける。 ちなみに新宿店の構成は、売場面積が120坪、VIP用の試打室が2、オープン試打席が2、これにパター専用のフィッティングルームが設置される。 ※ゴルフ5プレステージ新宿店については「<a href="https://www.gew.co.jp/news/g_44646">6月7日(木)ゴルフ5プレステージ新宿店オープン</a>」に詳しく書いています。 <h2>女性用アパレルへの挑戦</h2> ゴルフ5のもうひとつの課題は不得意分野の強化であり、女性用アパレルの脆弱さをどのように克服するかに集約される。小売市場における同社のシェアは、クラブ全体で3割台後半と強いのだが、ゴルフアパレルは2割超、レディスアパレルに至っては1割超とアイテムによって凸凹がある。 それも当然の話で、郊外までクルマを運転して、300坪のクラブ売場でアパレルを購入する女性は想像しにくい。 「ですが、その分ノビシロはあると思うんですね。クルマを運転して郊外となると難易度が高い話ですが、単に新しいブランドを置くということではなく、わざわざ行きたい何かを用意する必要がある。 それは何かということを詰めてる最中ですが、一言でいえばプレステージの基本構想と同じです。豊富なブランドや色柄から、自分だけに最高のコーディネートをしてくれるスタッフを店頭に置くことを含め、顧客満足を高めることがカギになります」 つまり、女性社員を「スタイリスト」に育てる構想だ。同社の女性社員比率は約2割で、管理職は女性部長が1名、部長の下のマネージャーは若干名と少ない。いわば「男社会」ともいえる体質を見直すことも今後の課題になる。 <img src="https://www.gew.co.jp/wp-content/uploads/2018/09/180905_alpen6.jpg" alt="" width="788" height="525" class="alignnone size-full wp-image-48486" /> 「アルペンアウトドアーズ」 同時に「空間演出」に注力する必要もあるだろう。工業製品の需要が全般的に低下して、「時間消費」が重視されるようになった。いわゆるモノ消費からコト消費へのシフトである。 ゴルフ業界にもこの流れに対応した動きがある。 ダンロップスポーツ(住友ゴム工業)は2014年10、12月に相次いでフィットネスクラブ2社を買収し、年内をめどに49店舗体制を目指している。フィットネスとゴルフの融合例に独自開発した「ゴルフ体操」があり、プレー寿命の延伸等につなげる構え。 また、ブリヂストンスポーツは東京・丸の内のビジネス街にマンツーマンのゴルフスクールを開業し、メーカーならではの最新機器を使ったレッスンや、近隣企業の福利厚生に役立てる青写真を描いている。 アルペンは4月、名古屋近郊の春日井市に時間消費型の大型店「アルペンアウトドアーズ」を開業した。店内にはキャンプ場を模したスペースがあり、 「時間消費型という意味では、ここがひとつの回答になります。オープン時には駐車場に行列ができる人気ぶりで、来店客のSNSには『気がついたら6時間も過ごしていた』との書き込みがあったほど。 まあ、6時間も過ごされたら駐車場の問題等で困りますが(苦笑)、いずれにせよ、ゴルフ5も商品構成やVMDの在り方を含め、時代に合った展開をする必要があるでしょう」 以上、ゴルフ5が抱える課題と解決策を駆け足で見てきた。クラブ市場で3割超のシェアをもつ巨艦だけに急旋回は難しいが、解決すべき課題は鮮明だという。今後、どのような艦砲射撃を連発するのか興味深い。